名创优品上市了，在长隆国际会议中心举办了盛大了典礼。距离上一次受邀参加名创的年会，那是一场名创人内部的颁奖典礼及年会。仅仅过去了十个月。   名创年会的前一天，参加了其内部的产品开发会，全球市场年度报告会。   之后，我结束了上一年的所有出差回到家中，准备过年。仅仅两天之后，武汉疫情爆发。   2月中旬，在家憋坏的我，决定出国走走。（当时没有人觉得这是全球性的病毒）在泰国，和名创优品泰国公司的国家代表和总代理一起聊了很久，我们聊了名创的全球化，泰国及东南亚市场本地的与众不同等等，还一起吃了一顿特别好吃的晚饭。   次日，韩国疫情爆发，大量在韩国打工的泰国人开始蜂拥回国，并在曼谷机场发现了病例。   然后我赶紧回国。原先商定去参加在南美的名创优品全球招商大会，后来也因故不了了之了。   五六月，很多企业还没重启，名创下沉战略已经如火如荼。我们团队也去了很多地级市和县城，见证了这个过程。   名创能够在世界经济政治格局以及零售行业遭遇百年未有之变局的时刻，逆势上市，一路走来，我想其中总有一些命门和壁垒。而那些壁垒又不同于书面的冰冷的总结。   一时感慨万千。我想其中的核心有几点：极致性价比的好产品，全球化以及合伙人制度。我不想通过理论说教，而是从一些我看到的，亲身探寻的说起。我也不想吹捧，因为不差我一个，因为我见过其中辛苦，才深知不易。     我第一次见名创优品创始人叶国富，是一个春天的周末。春意盎然，最适合讨论梦想。我问他：在急速发展的过程里，你觉得什么必须坚守。   他说他去了全世界无数的国家，最后往往是坚持极致性价比的品牌能够做大做强。   他说你应该去美国看一看Costco，去德国看一看Aldi，去日本看看他们的产品。事实上，这些企业的优点都在名创的发展历程中，有所体现。     零售，终究是一个很苦的活。   下图是1月底在名创旁听他们内部会时候拍的，当时的这个小会主题是如何把爆款香薰的成本再控制下来，从而让消费者买到更便宜的好产品。   最终的方法是把一张包装盒上不起眼的胶水纸替换成另一种，根据名创的规模，一年光这项改进就能省出普通人无法想象的金额。     在名创，这样的会几乎每天都有，主题永远是提升效率，增强供应链，做极致性价比的好产品。说实话，当时在现场，我就已经听晕了。因为好像每个字都听懂了，但又感觉没听明白。   什么是好产品？我想我们一定要脱离某种程度上的傲慢与偏见。   今年4月去名创总部，楼下有一个名创的大店，我的合伙人看到一个机器人只要29.9元，6个不同的模块还可以组成一个超大的机器人。当时就给他儿子买了一整套。虽然他平时都是给儿子买几千块乐高不眨眼的人。   同时还有两个父母，也在选购这组玩具。那一刻，我想真正的好产品，绝不是局限于服务一小群人，而是服务所有人的。是让全世界更多的买不起乐高的粑粑麻麻，也能够让自己的孩子感受到爱，而且这种爱并不因为所谓价格而有丝毫不同。   在奢侈品的领域，大家一直把口红，香水，眼线笔作为【钩子类】的入门产品。他基本上是一个人接触奢侈品的第一站。   很多人觉得200，300一支口红没什么了不起。但是正如过去我们写过，名创真正的让工薪阶层的女孩能够毫不犯怵得选购高品质的产品，而我周围很多哪怕拥有高定的女生，后来也发现10元1支的名创眼线笔更香。   四年前，我去印度，在印度新德里最豪华的商场，名创开在了整栋楼最好的位置，星巴克的正对面。印度高种姓的中产阶级的周末将激在名创购买产品，当做了一种既具有身份和品味的life style。去年，我去埃及，在新开罗的富人区，名创优品成为了整个街区最高客流的门店。   真正的好产品，就像可口可乐，就像麦当劳，它具备全球意义上的满足各个维度，各个空间，各种阶层不同消费者的需求。而做到他的底层逻辑是对产品开发，供应链都报以敬畏。   看一个公司，最终还是看他的组织里，什么部门人最多，在名创管理总部，产品开发部占据了最多的人。     很多朋友不知道的是【名创优品】早已从一个平价日用品商店，变成了一个全球化的品牌、除去中国内地，门店已覆盖全球80多个国家和地区。   从创立迄今，只用了7年时间，全球化的速度是近些年最快的中国企业。从终端规模来说，仅次于华为等少数企业。   名创全球化给我们带来了一些启示：中国企业向海外输出的意义和价值变得更为的明显了。   第一，享受国内成熟供应链的规模溢出和成本优势；   第二，享受国内成熟团队的管理能力的溢出；   第三，分散单一市场的不确定性和风险，同时扩大业务基座和基础（前后两句相辅相成）；   第四，缔造一个真正的品牌，必然是全球化的。因为全球化意味着世界人民通用，代表着一种底层逻辑乃至价值观的共通。     国际化是一条非常困难的路。   国际化是对于一个企业的供应链能力、组织能力、品牌运营能力、商务谈判能力、全球资源调配能力和企业文化的一次复合性大考。   从实验室模型来看，零售企业的全球化，好像是简单可复制的。但其实并不是。   不同的国家有不同的法律法规、不同的语言、不同的文化甚至是不同的制度，同样的模式在A国可能风生水起但是在B国就完全做不起来。   举个例子，韩国市场有明确的玩具分级机制。如果玩具要被标记为3+（3岁以上儿童适用）则需要缴纳一笔高昂的认证费用同时进行一段非常繁琐的认证，而如果标记为6+则可以省去很多流程。最初，名创韩国团队就踩了这个坑，按照国内的习惯来申请，但是发现这样得不偿失。   2019年斯里兰卡爆炸，导致游客出现断崖式的下降，这就对当地的门店造成了巨大的压力。   2019年土耳其政变，直接导致货币暴跌，而名创优品的付的房租是美元的，发的货是美元结算的，但是卖出去拿回来的是暴跌的本地货币。同时海关一刀切，暂停商品进口，导致货品一度不足。   以上只是80多个海外市场里的3%的一些情况。其他的我们不一一列举。   故而全球化的一个巨大的门槛便是：既然想要用全球化来对冲风险，那必然要承受全球化带来的局部风险。用中国流行的话来讲就是:欲戴王冠，必承其重。   同样，只要迈过那道坎，局部市场的冲击，也就是对大盘子几个点以内的影响。   因此，企业的国际化其实是一个对外输出组织能力的过程。它考验的是企业能否把在中国获得成功的模式复制到国外，再依据当地的国情状况进行有机的融合。     在更多的出海案例里面，我们看到的依然是粗放式的模式。很多往往是在海外签下一个代理商，授权品牌，然后卖货。这样的纯卖货模式可以在很短的时间里攻城略地。这是最简单的一条路，却也是最脆弱的一条路。   由于缺乏真正的国际化组织能力和在全球范围内的大规模调配资源的能力。这样的企业对于终端缺乏控制能力，同时难以产生真正的品牌势能，故而总是昙花一现。（包括以这样的模式到中国来操作的海外企业。）   仅从案例分析来看，我们似乎可以把能力总结成123456。但是其实又都是环环相扣，互相辅佐，以及慢慢培育，事无巨细。   名创出海解决的第一个问题是如何搞定当地人。零售是一个特别看重铺位的行业，铺位几乎决定了成败。从大的模式而言，名创优品针对不同的海外市场，因地制宜地选择灵活的商业模式。   第一种是名创合伙人模式，主要在中国、印尼采取此种模式。   第二种是直营模式，在美国、加拿大等市场会采用先直营店作为示范性门店，而后引入名创合伙人 模式或者代理商模式进行市场拓展。   第三种是代理模式，目前其在海外绝大多数国家和地区，采用代理商模式。名创优品寻找最优质的当地合作伙伴拓展和运营业务。   第二点，是供应链和协同的组织能力。跨国市场也意味着需要在原有的时间上增加海运的运输周期，和清关的时间。同时，还需要关注所在国的市场准入条件，完成产品的认证。   第三点考验来自于总部如何持续地给全球子公司进行人才的输血和协作，毕竟五大洲涉及到不同的时区、语言和文化。在这件事情上，名创做到了三点：   七八九原则，七页PPT、八分钟内把问题讲清楚，九个小时内必须有决策；   例行会议时间，每个市场都会有一个专门空出来的和总部对接的时间段；   “责任到人”制度，让团队发挥自身主观能动性去克服地域和时间的差异。   而人才不可能只靠总部输血，更多的需要子公司的自主造血。在名创的直营市场中，除了核心管理顶层，如国家总经理、财务经理，是总部外派的中国人，其他的岗位基本上都实现了本地化。例如印尼子公司全员超过2000人，但团队中中国人比例不超过1%。   当然这也意味着必须尊重当地的习俗。比如中东地区的员工，在特定的时间要念古兰经。   第四点，每一个市场本身都是一个国家，这也意味着即便是子公司也需要是一个能在当地参与竞争的完整主体。也就是说，名创的每个分公司都是一个大脑，指挥着门店的战斗。因此名创的每一个子公司都像是创业公司一样，需要清楚的了解当地的情况、竞争对手的状态、公司的优势和劣势，并参与竞争。   从卖场的端头管理、视觉设计，再到人员的激励方案、巡店打分表、打卡制度，还有市场内的门店调拨、周转策略和人员管理制度。而不同的市场因为不同的发展状况、经营状况、文化习俗会的不同排列组合，会产生独特的竞争态势。   比如韩国，韩国市场三星手机的市占率远高于国内，再加上天气寒冷，因此对于三星手机壳和可触屏的毛绒手套需求量非常高。而这恰恰是国内用的比较少的东西，因此长期耕耘这一块的韩国本地品牌价格上就有更大的优势。   而在泰国，当地的竞品品牌在某些泰国自产的优势品类上做到了比名创供应链更短、价格更低且上新速度更快，而由于海运和清关时间不可控导致名创的很多新品到货周期不稳定。   这就需要当地市场和总部重新对接，梳理仓对仓到货和季节备销的逻辑。包括进入东南亚市场的初期，对当地雨季的把握不到位，加上清关节奏的不匹配，使得雨具错过时间而积压。   第五点，精细化管理   比如在门店扩展的过程中，总部可以提供哪些资源的协助，需要哪些部门的支持。在理清这些问题之前，名创优品的海外拓店最初需要260天，而理清楚之后则是30天就可以完成所有流程。   所谓精细化管理，就是将这三者中的一个个逻辑完善起来。从开店的流程到仓对仓补货的逻辑再到面对竞争对手时候的系统打法。还有大量的突发情况、例外案例，应该如何进行管理。国际化的下半场，考验的就是这些不胜繁琐的细节。   全球化不是说说而已，不是简单的复制，而无异于二次创业，无异于再创河山。本质上来说，具有这样的格局和落地能力的团队，在中国就是稀缺的。     名创优品的全球扩张，极致性价比的好产品作为三驾马车的其中两驾，对于其成功功不可没。但除此之外呢？其独特的合伙人模式是第三驾。   自西方世界以麦当劳为首的企业定义了【特许加盟】模式后的50多年，本质上这一模式没有太大的改变。在中国，近十年又有一批快招公司将招商加盟模式污名化。   故而在探讨这一模式时，我们需要非常客观理智的来看待问题。   通过这种方式，加盟商不再是压货的经销商，加盟商无需承担库存的风险。名创优品可以：专心做产品和管理；同时，我们可实现轻资产地快速开店，保证公司现金流充足。   同样重要的是，名创能够直接获取关键的运营和消费者数据，帮助指导未来的销售、开发战略，最后， 相比大部分加盟企业“连而不锁”的现状，名创优品真正实现了“锁住管理”，锁住了品牌形象，锁住了客户体验。   对于加盟商而言，其获得了名创从品牌到管理的全面赋能，因而可以专注寻找最佳的铺位资源。同时，又能享受到可观的回报，且存货风险极低。   故而，名创优品迭代而来的【合伙人模式】本质上是基于市场经济，对社会资源的合理重组与再分配。     当然名创也面临了很多挑战。这世界上，哪有企业不受挑战的。一关关过就是了。   其最初在广州郊区的街边店开始测试时，很多人早已断言：线下没有机会。   从那一批不甘于平凡的人开始埋头于开店盘活，苦干时，很多人早已断言：普通人无法成功。   但后来，事实证明，他们都错了。   当享乐主义盛行，我看到一批又一批名创人到世界各地（尤其是诸多欠发达市场）过最苦的日子。   当上市典礼上，我看到老叶发言第一句话是：他们叫我董事局主席，这样我以后加完班吃楼下4块钱的斋肠粉都不好意思了。所以你们还是不要叫我董事局主席了。   当时我想，名创优品这个企业在我个人企业研究的道路上，他留下了浓重的一笔。哪怕很多人，用苛刻的冰冷的视角和偏见看待它。哪怕很多人只以数字看待一切努力。   我想，当我的生命走向终点时，回望起那个年富力强的时代，我一定会因为曾经见证中国的品牌卖到世界的每一个角落而感到骄傲。   名创优品不仅证明了线上不可能替代线下，还证明了规模与效率依然是商业上最重要的事。   名创优品不仅证明了做最苦的行当也能做到很值钱，还证明了这个时代普通人们依然可以通过自己的奋斗而成功。   凡是拿命拼搏的，总是最精彩。